著名学者科特勒曾指出：企业的成功的关键在于始终以市场为导向，同时能够以客户为中心。在过去很长一段时间，企业的存货管理更倾向于从内部管理着手，将采购、运输、仓储、销售部门分离开来，计算企业的经济订货量和经济订货点，那段时期的市场需求较为稳定，且种类较少，大多企业一直延续使用这种方式。
随着当今社会的快速发展，已有的产品显然不能满足消费者的需求，这种管理模式已经不能适应当下的时代需求，供需不一致导致企业的管理模式无法在需求不断变化的市场环境下发挥作用。
企业想在市场中获得竞争力，就要了解市场需求，根据需求制定市场计划、盈利目标以及研发新产品，这直接影响到企业效益。产品最终流向消费者，作为供应链中的终端用户，只有满足他们的需求才能给企业创造现金流，使企业扩大化发展，实现自身价值最大化。
在供应链环境下的存货管理，企业能够根据对市场需求的变化感知与判断，并与原先已做好的预测进行对比和分析，由此判断市场需求是否发生偏移，然后对原先的预测进行及时修改，有助于企业提高运作效率，使存货水平达到安全库存线，同时使供应链一直处于连续性操作状态。
大润发在供应链下存货管理的运用情况，在发展前期为其提供了较大的帮助，使其迅速成为国内本土的龙头超市企业。随着市场环境的不断变化，根据企业的财务状况分析可知，其存货管理模式上的不足也逐渐暴露出来，为后期发展带来一定阻碍。
一、大润发存货管理存在的问题1.供应链上企业间矛盾激化
要想真正发挥供应链管理的作用，进而提高各节点企业的竞争力，就必须做到供应链上各节点企业之间相互协作，不顾一己私利，而是要将供应链的整体利益作为最终目标奋斗。
但以大润发超市为核心的这条供应链中，各节点企业缺乏协作意识、只顾各自利益，导致大润发财务报表的或有事项中每年都有部分客户及部分供应商就合作协议的争议对大润发提起法律诉讼。
2.企业存货运营效率不佳
大润发的主要包括销售部门、材料和商品采购部门、物流部门和仓储部门等，由于每个部门的职责以及发展目的有所不同，容易产生横向失调，紧密协调度较低，就会表现出存货运营效率变低，致使存货周转率降低，最终出现存货积压或短缺的现象。
3.供应链上各节点间的信息反馈不准确
信息作为供应链上各节点企业之间相互交流的媒介，具有向各节点企业提供各阶段销售数据、传递订货信息、监控物流运输等功能。在以大润发为核心企业的供应链中，却未做到信息完全共享，导致大润发与上游企业的信息不对称，进而使大润发不能及时作出准确的预测，难以满足消费者需求，最终偏离了供应链管理的初衷。
二、供应商矛盾的原因供应链中各节点企业之间一直存在着相互博弈的关系，为了实现企业自身利益最大化，不愿放弃可能存在更优的选择，争夺客户资源，很大程度上造成了供应链上资源的内耗，增加了供应链的整体成本。
企业之间合作程度不够紧密，超市与供应商之间的合作关系程度可通过应付账款与年采购总量或营业额之比可以体现出来，若应付账款所占营业额的比重较大，说明该企业与供应商的关系较为密切，供应商愿意让企业延迟支付较大额度的应付账款。
此外，大润发虽然采取了一些技术性措施以及合作方案，但与大部分供应商的合作还是停留在采购、销售业务合作的方面，没有进行更深入的合作。
例如，未能合作研发自有产品、未能共享配送中心、未能共同计划采购方案等，因此，这样的合作方式仍然还是处于初级或者中级阶段。由于大润发超市采取存货管理模式为仓储管理系统，并建立了自己的物流中心，实现了企业采、购、供一体化的物流体系。
说明大润发自己管理存货，供应商并未参与其中，未实现供应链模式下共同参与、共同计划的目标，导致供应商与企业之间矛盾激化，更进一步说明了供应商对大润发提起法律诉讼的原因。
供应链的“双重边际效应”显著，大润发超市与上游企业建立合作关系后，还需要通过不断改进合作方案和合作方式以持续维护长期稳定的合作关系。
然而大润发与供应商的合作伙伴关系不够稳固，这是因为大润发在供应链上作为较为强势的企业，也不会将自己获取的销售数据全部告诉上游企业，只会提供自己所需商品的数量。
为了降低企业自身存货成本将其转嫁给上游其他企业，还将各种费用变相施加给供应商、制造商，比如进场费、堆头费等。供应商也会不断寻找潜在的零售企业进行合作，例如，便利店、电商、当地超市等，然后根据包括大润发在内的零售企业付款周期以及成本价格选择合作对象。
这就会导致在大润发货架上找不到消费者需要的某种商品现象的出现，使得消费人群转移至其他地方消费，与此同时其他商品的消费必然会相应减少。
由于供应链上各节点企业之间没有达成真正的合作意识，为了实现企业自身利益最大化，无形中就不可避免地损害了供应链上其他企业的利润，导致供应链内耗，整体的经济效益降低，从而产生“双重边际效应”现象，这也违背了供应链管理中应遵守的风险共担、利益共享原则。
三、内部矛盾的原因内部作业流程不够规范大润发超市一直在不断改善与创新，力求能够做到满足消费者需求。尽管销售收入有所增加，但企业的存货占收入的比例也在增加，总体呈现上升趋势，说明企业的内部管理仍然存在不足。
缺乏科学的采购计划，采购部门根据销售部门的反馈，形成订单合同进行采购商品，商品采购数量和采购时间由主管人员根据以往经验进行判断和决定，未通过仓储部门核查与评估，存在较强的主观性。
由于采购部门没有通过核实制定的采购计划，很容易造成采购过量或者采购不足。采购过量会造成商品滞销，积压在仓库，而超市部分商品的保质期较短，一旦采购商品过量，产生滞销则会给超市带来不可挽回的损失。
也会增加存货成本，销售量差的商品会占用其他商品的货位，可能会影响到其他商品的销售；而采购不足则会导致商品脱销，造成缺货，失去该商品给大润发带来的竞争优势，给超市带来间接损失。
因此，没有科学的采购计划则会导致大润发超市缺乏充足的采购依据，使采购活动处于比较被动的状态，对于市场变化不能做出及时反应，导致存货升高。
大润发超市目前已经采用POS系统、ERP系统等对数据进行监测和采集，但企业还没有形成系统的销售预测管理办法，采集的数据也只是停留在销售信息上，没有安排专业人员定期对商品的销售量进行后续的数据分析，也没有对商品的种类、口味等偏好进行全方面的评估和预测。
销售部门的运作流程一般是当商品的存货量较低时由库管员向店长报告，再由店长向销售部门提出商品需求，通过企业自身物流中心进行配送，采购量主要是根据之前的销售情况和自己的经验下订单，这种方式缺乏对未来市场整体趋势的预测，从而使企业存货的数量与实际安全库存有所差异。
在超市经营管理中，存货盘点是必不可少的重要环节，盘点结果不仅是记录商品的入库和出库数量情况，还可以计算出企业的存货数量、费用率、货损率等各项管理指标。
由于仓储部门的管理人员不够专业且管理水平较低，未对商品进行详细分类并采用不同的盘点方法进行盘点记录，盘点存货时常以账面数代替实存数，并且没有做到定期或不定期盘点和检查，致使存货信息严重失真，常常与销售部门采集的数据不匹配。
导致商品采购部门订购商品数量过多或过少，使得WMS管理系统未发挥其真正作用，不利于对存货进行实时监控。大润发对存货管理的工作效率就越低，存货周转天数就会越长，意味着存货占用企业流动资金的时间越长，企业流动资金变现的速度就越慢，运作成本和管理成本就会随之增加。
大润发大卖场员工未能根据员工管理制度进行运作，企业也没有建立有效的绩效考核机制鼓励员工，致使员工没有积极性，只是为了完成本职工作。
大卖场员工与仓储部门缺乏有效沟通，未将大卖场的销售情况及时告知仓储部门，未能快速、及时补货，导致货架商品空缺，而商品仍处在储存状态，增加了企业存货积压的风险。
结语随着零售业的快速发展以及同行业间的激烈竞争，信息共享成为供应链上各节点企业间相互沟通的桥梁，而信息传递成为商品及时运输的关键，若信息传递或者物流环节出现问题，就会影响上游企业向超市配送或超市向消费者送货的及时性，从而增加运输成本，甚至会损失企业的信誉度。
信息系统的利用率偏低，致使信息传递不及时。如今大型连锁超市为了获得规模效益、提高配送及时性，几乎都建立了自己的物流配送中心，其核心在于利用先进的信息系统对各门店的存货进行实时管理，门店存货量一旦达到警示线便提示配送中心及时配送商品。
信息系统功能未完善导致物流信息传递存在偏差目前，企业的信息系统的使用功能主要为记录物流运输过程、采集销售数据、向上游企业提供采购订单等，这些功能只是该系统的基本功能，未完全启用，而且还存在一些功能使用缺陷。
未能实现信息共享致使数据不匹配供应链上的需求与安全库存在每个单独的环节上不是即时可见的，这种不确定性不仅表现在企业系统内部运作方面，还表现在各节点企业之间的衔接方面。
各节点企业为保证企业自身不存在供应不足的现象，同时还要保证供应链上每个环节效率最大化，都会把自己的计划以及存货数量强加到供应链中。
由于供应链上各节点企业未能做到真正的信息共享，将自身采集到的数据分享至共享平台上，导致供应链上的存货量增加，总成本也相应增加。
传统意义上的存货管理，是将供应商、生产商、零售商以及消费者等看成独立的个体，他们各自为战，根据自身价值最大化来经营。在这种经营模式下，企业会尽量把成本转嫁到其他企业中，虽然看似该企业的成本降低了，但从整体上看并没有发生变化。
这是由于各个环节企业各自为政，没有考虑到整体利益，导致产品的竞争力非但没有得到提高，反而造成供应链上集体利益受损等不良影响，因此，只从企业自身角度出发而不考虑其它合作企业的利益，这种理念根本上是错误且不可取的。
但在供应链管理模式下，市场需求驱使各个环节企业集中起来作为一个整体进行管理，以全局的角度来评判整个供应链上企业的经营状况。在供应链中现有的资源的基础上，并通过整合各阶段的资金流、物流和信息流，共同实现对存货的有效管理。
这样可以使企业获得均衡发展，进而满足市场需求，也有助于实现供应链的总成本最小化、运作效率最大化以及存货管理最优化的目标，最终达到供应链上各节点企业的共赢。
