1.概念：
1.1战略实施：组织宣传执行战略，组织调整，调动资源，管理变革（变革分析，管理类型，领导作用）。
1.2组织结构：社会中通过关系调整，实现共同目标的人的集合的组成方式；既是明确职责，调配划分人力资源的方式；
1.3组织设计：涵盖组织建模（组织结构与人员，技术和信息系统构成）和协调机制（职业流程）；
2.组织结构影响因素：
2.1企业目标，企业规模，环境，技术，人员和文化；
2.2组织复杂性，规范性，集权程度；
3.组织机构类型：
3.1直线型/链型组织机构：多层级阶梯管理，分支近无；
3.2扁平型组织结构：创业型组织结构单个管理者直接管理多个具体事务部门；
3.3职能制组织结构：依据职能划分部门进行管理，明确职能管理线路；
3.4事业部型组织结构：以产品线事业部形式管理，明确市场产品管理；M-型事业部存在多产品线管理；
3.5战略业务单位组织结构：依据战略分设业务单位；明确战略，高效资源，降低成本，减少层级；争夺资源，高层脱离实际；
3.6矩阵型组织结构：存在职能和事业项目双重监管；管理协调，优先重点，合理资源，提高效率，贴近市场；同时管理成本高，资源权力争夺，权责不清；
3.7控股企业/集团型组织结构：投资双方各拥有其独立经营业务，仅部分决策和利益分配存在影响；
3.8多国企业型组织结构：国际事业部：小型国外业务部门；国际子公司：国外经营企业；全球产品企业：全球化发展产品全球化；跨国企业：企业实现跨国经营；
3.9处理事务小组组织机构：应急特定事务处理部门；
3.10综合事务部门组织结构：独立管理部门，处理相应事务；
4.企业组织设计：
4.1权变理论：应实际需求而设计组织结构；
4.2类型比较
5.企业构型：
5.1概念：
5.1.1企业构型：构建模块和协调机制形成基本结构构型；
5.1.2构建模块：决策层，中间管理层，专家层（技术提供），工作核心层，支持层；
5.1.3协调机制：正式确定决策，权力和职责的层级，明确工作格局，决策流程，非正式沟通和正式信息交流流程；
5.2组织构型分类：
简单型/创业型-简单的管理和工作机构；
灵活型/决策机构型-仅仅决策层存在，其他外部资源整合；
部门型-部门自主性高；
使命型-高度一致企业文化和规则；
机械型-高度制度化规范化；
专业型-技术专业突出；
5.3部门绩效测评：责任中心划分，指标评价（投资回报率/已动用资本回报率，净资产回报率，剩余收益，投资回收期，内部收益率）；
5.4业务计划:
5.4.1概念：业务计划：涉及业务且其为主体内容的计划，多为企业目标服务，是长期计划或战略的短期细分；
5.4.2业务计划特点：决策层批准，业务部门短期工作计划，服务于战略和长远计划，涉及资源配置，资金获取，订单形成，业务开展；
5.5战略中营销：
5.5.1营销战略实施：市场细分-根据不同标准将具有共性的市场区分；细分市场选择-明确战略发展（可衡量，可进入，适宜，稳定，收益）；产品定位-明确竞争和自我特性确定市场产品；营销组合四要素：地点-渠道，产品，价格，促销；
5.5.2市场调研：针对明确的目的进行市场信息收集，整理分析，总结结论的过程；分为案头市场调研和实地市场调研；
5.5.3营销策略：产品策略（成本策略，差异化策略，集中策略），价格策略（撇脂策略，渗透策略，自然发展策略），促销策略，渠道策略，品牌策略，
6.营销计划：
6.1营销计划和企业计划关系：
6.2营销计划的制定程序：市场分析，设定目标，制定战略与实施，战略评价和控制；
6.3营销计划制定步骤：
执行概要：计划文件；
情景分析：SWOT分析；
目标：设立目标；
营销战略：目标市场/营销组合和费用；
营销战略计划：产品范围和市场行为/维持竞争力/期限三五年；
战术营销计划：产品和市场基础/营销组合问题/期限一年；
行动计划：细分市场/营销策略；预算：总成本；控制：评价；
7控制活动；制定目标和战略，制定标准，绩效评价，调整行动；
8.战略实施中的研发计划：
8.1分类：
8.1.1纯研究：科学知识的探寻和获取；
8.1.2应用型研究：科学知识的社会运用的研究；
8.1.3开发性研究：科学知识新用途的研究；
8.1.4产品研究：针对产品范围的研究，新品种，改良等；
8.1.5流程研究:针对流程的研究，优化合理化经济化；
8.1研发战略意义：波特的基本战略（产品差异化，成本领先）和价值链优化，安索夫的矩阵四象限，产品和行业生命周期；
8.2研发决策：社会行业角色（领导者或追随者），财务支持（投资预算），研发目标（改良产品或流程，应用型研究），途径明确（利用企业内部资源，或者利用其他科研者或机构的成果），类型（人工，机械化或者智能化）；
8.3研发实施：组织机构建立，创新型人才聘用，财务支持，客户需求对接分析，创新环境氛围建立，勇于创新和实现；
8.4影响研发因素：技术发展速度，行业增长速度和行业壁垒等；
9.战略实施总生产和运营计划：
9.1运营三大传统职能：运营，营销，产品和服务开发；
9.2运营流程内容：容量（投入和产出），种类（产品线总长度，服务范围），需求变动（市场需求变化），可见度（客户知晓和接受程度）。
9.3生产计划：工厂地点，规模，形式，结构和性质；产品种类，设计和价格；设备性能和规格；工具完备和数量；质量，标准，流程，工艺，人力资源，技术，材料，资源利用和包装运输等；
9.4产能计划：根据市场和企业发展战略合理投资；
9.4.1产能策略：领先策略-产能超出市场需求；匹配策略-产能符合市场需求；之后策略-产能不足市场需求；
9.4.2生产方式：备料式生产-准备好原料待订单生产；储货式生产-正常生产产品待售；订单式生产-接受订单才备料生产；
9.5及时制生产：
9.5.1概念：及时制生产：根据订单及时购置原料安排生产，加强标准和流程优化零出错率生产；
9.5.2特点：不断改进-降低成本提高效率；改善工作环境；
减少浪费-等待浪费，加工浪费，生产过剩浪费，库存浪费，搬运浪费，动作浪费，不良产品浪费；
时间精确-针对订单及时高效生产；
全员参加生产；
9.5.3意义：优势：出错率下降-不容许；库存成本低-接订单才备货；无存货避免滞销变质；劣势：应变能力差-不可以出差；依赖性强-无存原料；预期满足市场需求性差；
10.战略实施中的采购策略;
10.1货源方式：
10.1.1单一货源：优点：关系稳定，高质量保障，保密简便，规模经济；劣势：依赖性强，议价能力差，供应商忽略；
10.1.2多渠道货源：优点：降低依赖性，其他支持增加，议价能力强，市场影响规避；劣势：规模经济差，无质量保障可能，关系稳定性下降；
10.1.3子产品采购：优点：缩短工艺流程，内需资源减少，其他资源支持高；劣势：易被复制，无特异性，市场竞争力低，依赖性高；
10.2采购组合：数量，价格，质量，支付方式；
10.3采购经理职责：流程：识别供应商并评价，招标，谈判，定合同，验货付款；成本控制，库存管理，管理投入，生产投入，资源支持获取；
11.战略实施中人力资源：
11.1有效人力资源涉及：创造企业文化，识别缺陷，招聘出色人力，发展潜力，培训发掘潜能，出色表现，提高绩效和能力，提高忠诚度，留住人才；
11.2规划流程：分析现状，估计变化，明确需求，确定缺陷；
招聘计划，培训计划，再发展计划，生产力计划，冗沉计划，保持计划；
11.3招聘和选拔：
11.3.1招聘方式：
内部选拔：优点：激励性，文化认同，环境技术工作熟悉，经济简便；缺点：创新性新思维缺乏，竞争和谐环境破坏，惰性依存等升职，岗位适宜性差；
外部招聘：优点：新思维，新岗位，扩展性发展；缺点：经济投入，内部不和，企业原土文化和发展摒弃；
11.4继任计划：
11.4.1成功内容特点：展望性-未来发展企业目标一致，权威性-高层决策，兼容性-涉及管理层选聘和评价，客观性-评价客观；
11.4.2重要内容：管理层选聘和评价，管理持续，持续进行；
11.5绩效评价：
11.5.1评价方式：（核对表，评级量表，定等级表，面谈评价，自由报告；）评分法，评级法；
11.6激励:物质激励和精神激励；
11.7培训发展：技术，道德，素质；
12.战略实施中质量管理：
12.1概念：
质量：产品或服务达到满足需求的标准水平；
质量管理：对质量认识和实现的过程；
预防成本：避免发生不期望的结果付出的成本；
鉴定费用：辨别评价付出成本；
失效成本：质量不符合标准形成损失，分内部失效成本-客户获取之前发现，外部失效成本-客户获得后提出赔付形成；
12.2质量管理过程：建立标准并执行，差异处理和改进提高质量；
全面质量管理：TQM企业经营过程每个环节都实行质量管理；建立过程：建立内部质量标准，划分内部客户和供应商，签到内部供应协议，企业质量文化，质量控制和授权；
13.管理层：
13.1概念：管理层：负责计划组织指导监督控制组织活动的人的集合；领导者：处于管理层的或者在实际活动中负有和表现有管理作用的人；
13.2管理层架构：董事，高级和中级管理人员，监督者和员工；
13.3领导者在战略实施中的作用：
13.3.1战略实施阶段作用：第一阶段：识别需求，第二阶段：明确战略，第三阶段：计划实施；
13.3.2领导者效益：合理沟通，沟通战略内容，领导者任聘和授权；诠释指导，管理协调，支持维护；
