呆滞库存，EO（ExcessandObsolete），是指暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存。从字面看，呆滞库存包含两个方面（中文是“呆”和“滞”的库存，英文是Excess和Obsolete，即多余及废弃的库存）。“呆”库存，也就是Obsolete，废弃的库存，是指过去一段时间内(“一段时间内”是指一定的时间周期内，比如3个月、6个月或1年等，下同)没有过任何消耗，并且未来一段时间也没有任何需求的库存。“滞”库存，也就是Excess，多余的库存，即消耗特别慢，现有库存量超出未来一段时间需求的库存，滞销的库存。这家公司在给一家国内的汽车主机厂做VMI，供应商管理库存。有一个产品，足有二个托盘的货，闲置在VMI仓库里已经六年了，客户一直没有使用，而这家公司里上下竟然没有人知道这个情况。我听完就有点震惊了。让我吃惊的不仅仅是这件事情，而是这种事，不应该发生在这家公司身上。简单介绍一下这家公司的情况，这家民营企业这几年发展得很快，销售规模已经达到一个多亿了，在业内也有一定知名度。客户群里既有国内的合资汽车整车厂，也有一些外资的Tier1零部件厂。公司很早就通过ISO/TS，工厂的现场管理也做得很好，交货非常稳定，也没有产品质量方面的问题。综合来说，这家是属于我看过的民营企业里比较优秀的。带着疑（bā）惑（guà）的心情，我问物流主管：“为什么货物在客户VMI仓库放了那么久，都没有人发现这个问题？”主管想了想，回答说：“这是客户的问题，他们没有主动来告诉我们。”我说“不对啊，VMI货物的所有权，在没有被客户使用之前，都是属于供应商自己的。你不能指望着客户会来主动提醒你。”主管又说，“那么这是VMI仓库管理上的漏洞。”我想了想，然后说道，“你们的VMI仓库管理上确实是存在问题，但是你们也没有很好地监管他们的工作啊。仓库是否定期给你们库存报表？你们有没有和仓库对账？每年是否都派人去仓库进行盘点？”主管被我一问有点答不上来了，小声地问道：“那么您看这是谁的责任呢？”我说：“主要的责任肯定是在你们公司这儿，这里面牵涉到了多个部门，我们来简单地分析一下。”呆滞库存一直是供应链管理的一根刺，甚至是最头疼的一根刺，呆滞率也是供应链管理的核心指标之一。所以，呆滞库存的管理、控制及降低呆滞库存是供应链的主要任务之一。如何进行呆滞库存管理，如何降低呆滞库存，有很多种方法和实践可以借鉴。但不管采取哪种方法，第一步都是确定呆滞，确定哪些是呆滞，即到底哪些库存才是呆滞库存。首先，最大的问题是来源于管理库存的责任意识缺失。其次，财务部也有不可推卸的责任。先说说前者，责任意识的缺失来自于流程管理上的疏漏。由于这个公司以前没有一个集成化的部门来统筹协调供应链上的各个职能，所以造成了流程管理上的漏洞。比如，采购原料属于采购部管，生产计划归生产部负责，订单管理的职能是放在销售部，仓库只负责物料的入库出库。这样一来，供应链上的这些基本职能就被割裂成一个个独立的环，没有串在一起形成一个链条。一些责任归属有些模糊的地带，就会出现了三不管的情况，谁都可以说不是自己的职责所在。就像是这个case，客户订单是销售部管的，客户提出要做VMI以后，这个事也就由销售来跟进后续操作。可是，销售只管完成多少的订单，开了多少金额的票，还有多少应收账款没有收回来。为什么财务一定要负责？因为库存就是钱呐！财务是管钱的，那么财务就必须要把公司的库存（存货）都管起来。库存在资产负债表上是属于流动资产，但是当库存被闲置了六年后，恐怕这些货物已经无法再“流动”了。客户那么久都没有来消耗使用，这批货多半是已经不能再用了，可能是产品的生命周期终结了或是有设计变更。管理中的方法，有如武功的招数，招数不在于多，甚至也不在于精，而在于对招数的运用，尤其是综合运用。这三种确定呆滞库存的方法，并不冲突与矛盾，可以单独使用，更可以和需要综合运用，这样，我们才能更精准的确定呆滞库存。确定了呆滞库存，我们接下来要做的工作是处理呆滞库存了，同时，供应链管理人员需要更进一步，进行预防呆滞库存，控制呆滞库存。这些，超出本文的范围，我们后续继续探讨。传统的企业，往往是重经营，轻管理。普遍缺少先进的供应链管理理念，其中就包括了对于库存管理认知上的缺失。不知道这项工作该由谁管，也不清楚该如何管，更不理解库存与其他经营活动的逻辑关系。这种现象我在很多的企业里都见过，可以说是屡见不鲜。
