在最近披露的给员工的邮件中，马斯克称，「特斯拉正在对管理层进行彻底重组，推行扁平化管理体系，以应对大量主管离职给公司管理带来的不稳定。」
Model3量产远低于预期，管理层出走新闻不断，安全事故频发，种种利空消息让摩根士丹利又一次调低了对特斯拉长期运营利润率的预期。如果周产量无法快速达到辆，又没有新的大笔投资注入，那么，特斯拉可能都撑不过年。
在这个生死攸关的结点上，除了提升产能、拓宽产品线、提高管理效率、做好风险控制，这些老生常谈之外，特斯拉还能从外部借鉴哪些经验教训呢？
近日硅谷创业教父SteveBlank撰写文章讲述了威廉·杜兰特（WilliamDurant）的故事，称特斯拉的未来和马斯克的在其中扮演的角色，要以这段20世纪的汽车史为鉴。
极客公园整理全文如下，有删减。
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一位企业家创立了一家公司，并将之打造为百亿美元收入规模的世界级企业，但他的结局却是被解雇，取而代之的继任者提出了「现代公司」的概念。这位继任者是大名鼎鼎的企业家和商业创新领袖阿尔弗雷德·斯隆。而这位创业者的名字你可能没有听说过：威廉·杜兰特。如果我们想要更好地理解特斯拉的未来和马斯克的在其中扮演的角色，我们需要从这段和杜兰特以及斯隆紧密相关的20世纪汽车史说起。
阿尔弗雷德·斯隆和他的「现代公司」理念
年至年的美国，汽车产业成为支柱产业之一，这个期间斯隆担任通用汽车公司的总裁，被誉为世界上最有名的商人。
如今，人们在谈论美国的时候，多少都会谈及斯隆，麻省理工学院斯隆商学院，斯坦福大学斯隆项目，纽约斯隆/凯特林纪念癌症中心。斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》，虽然写于半个世纪之前，至今仍是经典的商业著作。
管理学大师彼得德鲁克曾在书中写道：斯隆是「知道如何系统运作大公司的第一人。从年斯隆成为通用汽车总裁起，他着手建立公司的运营策略、衡量标准，最重要的一点是分权原则」。
年斯隆刚刚任职于通用汽车，他便意识到依照职能（销售、制造、分销、物流）的集中管理结构不适合通用汽车的不同产品线管理。他借鉴了杜邦率先尝试的管理实验，用业务部门取代了职能部门，并且把权利下分给各个业务部门（雪佛兰、庞蒂克、奥尔兹莫比尔、别克和卡迪拉克）。各部门专注于自己的日常运营，部门经理对部门盈利和亏损负责。斯隆精简直接管理的员工规模，专注于公司决策、财务、规划。斯隆让各部门都着手开始系统的战略规划。现在看来，以业务部门划分的组织架构是非常常见的，但是在年，除了杜邦，几乎所有大型公司都是依靠职能划分。
现代公司市场营销策略
年，福特汽车是美国汽车行业的领导者，占据60%的市场份额，通用汽车只占20%，福特ModelT的售价是美金（相当于现在的美金）。斯隆意识到通用汽车没法打价格战，而是采用多品牌战略，将品牌差异化，针对不同人群，由低到高设置价格。同一品牌之下，也有不同价位的车型。
这样做的初衷是维系消费者忠诚度。当消费者再次选购更高档的车型，进行消费升级时，通用每年也都有新车型发布，让消费者始终忠于通用品牌。就如同如今苹果每年更新换代的做法一样。
到年，凭借先进的财务管理体系，精准的品牌定位和产品线战略，通用汽车的市场份额占到了整个市场的43%，福特则降到20%，史无前例。
斯隆做到了让公司管理成为一种职业，这类职业最有代表性的例子就是通用汽车一直贯彻执行的模式。
通用汽车和特斯拉到底有什么关系
在文章开头我们提到过，斯隆并不是通用汽车的创始人。他创办了一家小规模轴承公司，被通用汽车在年收购。斯隆在年开始担任总裁时，通用汽车的市值已达7亿美金（相当于现在的亿美金）。
然而，谁在创建了这家公司，然后一步一步将它打造成十六年后的「汽车帝国」？为什么没有以此人命名的慈善机构、商学院、医院？在他身上究竟发生了什么？
通用汽车的创始人是威廉·杜兰特，在20世纪初从事马车生意，每年生产15万辆马车。在年，当他在密歇根州弗林特市第一次看见汽车，他便预见到，「未来的交通方式将采用内燃机驱动，这将会是一个颠覆性的改变」。
杜兰特从马车公司中套现，买下「深陷困境」的汽车初创公司——别克。由于杜兰特强有力的推动力和前瞻性，到年，别克就成为美国汽车行业的销量NO.1。
踏足新的汽车领域，杜兰特不断挖掘企业发展的商业模式，并提出了汽车公司应该提供给消费者多个品牌的远见。同年，他买下了三个小公司：卡迪拉克、奥尔兹莫比尔和庞蒂克，与别克合并成新公司，命名为通用汽车。他认为公司的成功需要纵向资源整合，于是收购了29家零件制造商和供应商。
次年，也就是年，问题来了。杜兰特是优秀的企业家，这毋庸置疑。但是整合公司和供应商是个难题，加上经济萧条，通用汽车在收购后负债万美金（相当于现在的2亿5千万美金），让公司陷入了资金短缺的困境。杜兰特的投资人和董事会把他从一手建立的公司「炒鱿鱼」了。
很多人以为故事到这就结束了，可他是「杜兰特」啊。次年，杜兰特和路易斯·雪弗兰联手创办了另一家汽车公司。经过了5年的时间，雪弗兰已经成为通用公司强有力的竞争对手。年杜兰特在皮埃尔·杜邦的帮助下利用雪弗兰收回了对通用汽车的控制权，东山再起。他再一次接管了通用汽车，将雪弗兰和通用汽车合并，收购了费舍尔公司和弗里德吉尔公司，建立通用汽车的融资部门，赶走了六年前解雇自己的投资人。
杜兰特又在通用汽车度过了辉煌的四年，但是到了年，经济受到一战的影响，汽车销量下降，与此同时，存货堆积，资金短缺。年的春天，公司不得不去银行贷款万美金（相当于现在的10亿美金）。虽然周围人都相信他的先见之明和筹款能力，但杜兰特的个人主义害了整个公司。他做事不分轻重缓急，抽不出时间与相关人沟通，又在他们抱怨公司一团糟的时候炒掉他们，整个公司除了靠杜兰特筹款，没有其他财务控制手段。
公司股票暴跌，董事会再一次把杜兰特踢出了通用汽车（这时通用汽车市值亿美金）。然后斯隆接棒，在接下来的30年里掌舵通用汽车。杜兰特尝试建立他第三家汽车公司，但在年的经济大萧条中破产，于年关闭公司。
从年杜兰特被辞退的那一天，到接下来的半个世纪里，美国商业被「斯隆风格」的管理模式主导。年后，杜兰特精神将在硅谷重新燃起，马斯克预见未来的交通方式不再依靠内燃机，建立了下一个伟大的汽车公司：特斯拉。
特斯拉的未来岁月
马斯克坚信可以改变未来。消费者和华尔街都相信了马斯克的远见卓识，他才得以融资上百亿美金用来实现他的伟大愿景。
马斯克具备了杜兰特身上的很多特质，二人都是汽车行业的预言家、革新者、实践者，但和杜兰特有着繁杂的兴趣相同，马斯克也「爱好广泛」。他不仅仅是特斯拉的CEO和产品架构师，监管所有产品开发、制造、设计，他还是SpaceX的CEO，主导火箭和航天器的研发和制造；同时还是Boring（隧道公司）的创始人，OpenAI和Neuralink的联合创始人。
这些公司全都致力于各自领域的颠覆式创新，而马斯克的一天也不过24小时，「角色」不断地换来换去，只能说明你在每个领域都是个浅尝辄止的半吊子，而非一个专注务实的CEO。
有远见的创业家们的「通病」是，一旦有一次你证明了反对者是错误的，你就会说服自己你所有的论断都有先见之明。ModelS成功之后，特斯拉的下一款车是ModelX，一款SUV。马斯克想要添加一些花俏的元素，这对于很多制造商来说是一场噩梦。最后不同意这项决定的高管都离开了公司，其中也有生产ModelS的功臣。公司过后承认，此举过于狂妄自大。
有远见的创业家们的「挑战」是，当公司转型需要坚定的执行力时，他们很难专注于当下的实际问题。第一季度财报会议上，马克思呛声三位分析师，对投资人
